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La Responsabilité

— Posted inEngagement — 3 min read

La problématique de la responsabilité est essentielle. Rappelons que se conduire de manière responsable, c’est répondre de ses décisions et actions, se porter garant qu’elles se conforment à une philosophie, des valeurs, des priorités, une stratégie, un plan d’action, un budget.

Point de vue systémique

D’un point de vue systémique, cette problématique concerne à la fois les éléments (ex : collaborateurs), les parties (ex : services, établissements) et le tout (entreprise), mais aussi l’écosystème (éléments extérieurs avec lesquels l’entreprise est en interrelation). L’entreprise est elle-même partie d’un tout, variable selon le niveau auquel on l’appréhende : local, régional, national, international, voire mondial.

Responsabilité sociale et sociétale

C’est ce qui fait la ligne de partage entre la responsabilité sociale (parties prenantes internes et externes) et la responsabilité sociétale (sociétés concernées par les pratiques de l’entreprise). L’entreprise qui défriche une partie de l’Amazonie, afin d’y extraire des matières premières, met en cause sa responsabilité sociale. En effet, ses décisions vont impacter des acteurs salariés, fournisseurs, prestataires de services, clients de l’entreprise de manière positive (ex : développement de leur revenu, de leur compétence), mais aussi négative (santé physique et/ou mentale de certains acteurs, en raison de leurs conditions de travail, des matières manipulées ou absorbées, etc.). Simultanément, les pratiques de l’entreprise ont des effets sur la vie sociale locale (ex : expropriation des tribus de leur territoire), régionale (ex : par l’extension du réseau routier pour l’acheminement des matières premières extraites vers les ports), mais aussi mondiale (ex : production possible de téléphones portables grâce à ces matières premières, mais aussi effet de serre par abattage de milliers d’arbres, réduction de la biodiversité, etc.). C’est le niveau sociétal de la responsabilité. La responsabilité sociale procède de rapports sociaux (avec des personnes, des groupes au sein d’une société), tandis que la responsabilité sociétale convoque des liens, des rapports avec la société ou les sociétés concernées. Les deux niveaux peuvent être embarqués par les décisions, en raison de leurs impacts.

La responsabilité, une des trois dimensions de l’engagement

Etre engagé, c’est s’impliquer, se sentir responsable et entretenir un rapport fort avec l’avenir de la personne, du groupe de personnes, de l’entreprise, et de manière générale avec la « cible » de l’engagement. Les 3 dimensions sont indispensables à l’engagement et interagissent. S’investir dans un rôle, de manière engagée, conduit à la prudence dans la prise de décision et à se porter garant de ses décisions, afin de ne pas compromettre les valeurs, les priorités, les stratégies de l’entreprise et, in fine, son avenir.

S’engager, c’est prendre une décision qui lie celui qui décide, met en jeu son existence de manière plus ou moins radicale. C’est un lien dont il est plus ou moins difficile de se « libérer » (coût du désengagement).

La cartographie des compétences

— Posted inCompétence — 2 min read

Si chaque rôle dans l’entreprise fait l’objet d’un référentiel de compétences, si la compétence de tous les acteurs de l’entreprise est évaluée à l’aune du référentiel de leur rôle, il est alors possible d’établir des cartes de compétences à l’échelle souhaitée.

Des cartes de compétence pour une représentation synthétique

Pour un même rôle, la carte fournit le niveau de compétence de tous les acteurs qui exercent ce rôle. Pour un même service, la carte renseigne sur le niveau de tous les acteurs qui relèvent de ce service. Et ainsi de suite, jusqu’au niveau de l’établissement, puis de l’entreprise. La cartographie ainsi obtenue fournit une représentation synthétique de la compétence de l’entreprise.

La cartographie des compétences, une mine d’informations pour le management

L’étude des cartes de compétence permet de détecter des anomalies dans le fonctionnement de l’entreprise. Par exemple, dans une entreprise fonctionnant en feux continus (24h/24 et 7j/7), nous avons pu constater que certaines équipes comportaient un nombre insuffisant d’acteurs de niveau 3 (niveau de compétence de l’acteur autonomie). Or, durant la nuit ou durant le week-end, ce sont ces mêmes équipes à qui l’usine était confiée, avec astreinte d’un ingénieur, certes, mais quand même ! De même, certains acteurs étaient passés « responsables d’équipe », sans avoir atteint le niveau 4 (niveau de l’expertise). Dans une autre, une PME, un acteur était au niveau 1 depuis 2 ans (niveau débutant). Etc…

Une cartographie au service de l’action

Fort de ces constats, il est possible d’agir en utilisant les bons leviers (formation, recrutement, etc.). La cartographie des compétences est très utile pour bâtir le plan de formation, puisqu’elle permet de détecter les besoins en compétence à chaque niveau de l’entreprise. Elle est aussi très pertinente pour faire de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. Elle permet de repérer les éventuelles erreurs de recrutement. Autre exemple rencontré chez l’un de nos clients : solliciter les collaborateurs les plus compétents (niveau 4) sur les 3 sites industriels actuels pour assurer le démarrage d’un 4ème site. Bien entendu, la pratique de la cartographie des compétences ne vaut que s’il y a mise à jour régulière des référentiels de compétence, et évaluation régulière de la compétence des collaborateurs.

Le référentiel de compétence (s)

— Posted inCompétence — 5 min read

L’outil historique utilisé par la très grande majorité des entreprises est la description de poste (ou de fonction). Dans sa version la plus simple, celle-ci décrit les tâches ou activités relatives au poste. Dans une version plus élaborée, elle décrit les relations fonctionnelles et hiérarchiques du poste, voire les critères qui permettent de classer le poste (autonomie, responsabilité, etc.). Mais cet outil ne dit rien sur la personne qui occupe le poste, notamment sur le niveau de compétence acquis dans l’occupation de ce poste. Qui plus est, dans la plupart des entreprises, la fiche de poste n’est pas mise à jour de l’évolution du poste et de l’organisation et s’avère donc obsolète et peu utilisable.

Un référentiel de « signes » de compétence (s)

Le référentiel de compétences s’intéresse directement au niveau de compétence acquis par le collaborateur dans l’exercice de son rôle. Il est référentiel parce qu’il fait référence à un ensemble de « signes » de compétence, signes qui permettent de distinguer plusieurs niveaux de compétence. Ces signes varient selon les entreprises et les rôles, mais renvoient de manière fondamentale à des savoir-faire, des savoirs clairement identifiés, propres au rôle concerné. Parfois, les savoir-être sont aussi convoqués, mais ils sont plus difficiles à évaluer. D’expérience, un signe souvent peu évoqué et utilisé, est néanmoins pertinent, car très discriminant : la gestion des évènements critiques.

Des signes classés en plusieurs niveaux

Grâce à cette batterie de signes, la compétence du collaborateur à exercer son rôle peut être évaluée en plusieurs niveaux (souvent 3 à 4), qui caractérisent l’évolution de la compétence (ex : débutant, exécutant, autonome, expert). Il n’y a pas d’effet de cliquet : un niveau acquis peut être remis en cause, si des évènements permettent, de manière récurrente, d’invalider un ou plusieurs signes de compétence.

Un outil pertinent pour l’entretien d’évaluation

Le référentiel de compétences est utilisé pour mener l’entretien d’évaluation des compétences. Il fournit une base objective d’évaluation et de discussion. Chaque signe fait l’objet d’une validation par les parties. Pour obtenir le niveau 1, il est nécessaire de valider la batterie de signes prévue par le référentiel. Il en va ainsi pour chacun des niveaux. L’entretien d’évaluation n’est donc plus mené de manière « générale » et subjective. Il permet une véritable discussion à partir des signes et des évènements qui permettent de valider ou d’invalider un signe de compétence.

Un outil pour une formation « tirée » par les besoins en compétence

Le référentiel est plus qu’un outil d’évaluation de la compétence. Il est un outil de définition des besoins en formation, puisqu’il permet de déterminer les signes de compétence à valider pour acquérir le niveau de compétence supérieur. Avec le référentiel de compétence, la formation n’est plus « poussée », mais « tirée » par les besoins en compétence du collaborateur et de l’organisation. La formation peut ainsi être continue et enrôle à la fois le collaborateur, les membres de l’équipe et le manager. Il est de l’intérêt de tous que le collaborateur gagne en compétence, car sa compétence participe à la compétence collective et à celle de l’entreprise.

Une démarche qui met le collaborateur en projet

Le référentiel met ainsi le collaborateur en projet, celui de valider les signes de compétence qui lui manquent pour atteindre le niveau suivant, et de continuer à valider les signes acquis, donc le niveau acquis.

Une évaluation responsable et responsabilisante

Le référentiel responsabilise le collaborateur, mais également ceux qui ont évalué son niveau de compétence. Il ne peut lui être reproché d’avoir échoué dans une tâche ou une opération qui ne correspond pas à son niveau de compétence. Le clientélisme n’est plus de mise.

Un outil pour le recrutement

Le référentiel sert également au recrutement, car il donne une représentation des signes de compétence que le candidat aura à valider dans l’exercice de son rôle. La compétence s’évalue dans l’exercice du rôle dans l’entreprise, mais elle suppose un potentiel qui s’apprécie lors du recrutement. Le diplôme, le titre, le certificat de qualification permettent de supposer un potentiel, des prédispositions, mais ne sont pas prédictifs du potentiel requis par l’organisation de l’entreprise, donc par le rôle que le candidat aura précisément à exercer, conformément aux attentes de l’entreprise. Il en va de même pour l’expérience dans d’autres entreprises. L’organisation est propre à chaque entreprise et le couple rôle/attentes varie donc selon les entreprises. L’expérience, considérée comme une mise à l’épreuve de la compétence du candidat dans d’autres entreprises, est néanmoins plus prédictive que diplôme, titre ou CQP.

Un outil à dynamiser pour rester adapté à l’évolution de l’organisation

L’organisation est l’agencement des interrelations entre les « actants » (tout ce qui participe aux processus de l’entreprise) et en particulier des « acteurs ». Comme son suffixe l’indique, l’organis/ation est en mouvement autour d’une structure. Elle est auto-éco-re-organisation, notamment parce qu’elle est soumise à des évènements internes et externes qui la perturbent. Bref, le mouvement de l’organisation peut amener une modification des rôles et des attentes et convoquer une évolution des référentiels de compétence.

Une base pour la transversalité des compétences

Le projet des acteurs peut être de passer d’un rôle à un autre au sein de l’entreprise ou de son écosystème (filiale, par exemple). Des passerelles peuvent avoir été prévues par le management des ressources humaines. Les référentiels de compétence peuvent permettre de déterminer les compétences transversales et, par conséquent, les compléments de formation à fournir pour sécuriser le passage d’un rôle à un autre.

Une référence pour la mobilité professionnelle

Les CV mentionnent toujours les expériences professionnelles, en précisant leur durée, comme si la durée était un indicateur performant pour indiquer le niveau de compétence acquis. Certes, le temps permet l’apprentissage, mais manque de précision sur le niveau de compétence acquis. Pouvoir préciser sur son CV, que dans l’exercice d’un rôle, le niveau de compétence acquis est celui de l’expertise, par exemple, est d’un apport certain pour le recruteur. L’entretien, mené selon une logique « compétence », permet ensuite au candidat d’apporter des précisions sur le rôle, les attentes, et les signes de compétence validés.